這份文件裡沒有一個真實數字。受訪公司、職稱、工時、錯誤率、引言全部為虛構，用來示範報告的結構與顆粒度。真實專案的報告會依訪談實際內容產出，並標明每一條的出處。
範例情境：A 公司，24 人，工業零件的進口代理兼少量加工。訂單來自經銷、直客與電商三條線，帳務由一位行政兼會計負責，倉儲另有一套自己的 Excel。公司打算導入進銷存與記帳系統，先做一輪需求訪談確認現況。
訪談規模：12 場，涵蓋 6 個分眾，含 1 位外部記帳士。開放期間 8 天，全部完成。
1一頁摘要
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最該先做的三件事
- 憑證收單改成單一入口。目前收據靠通訊群組傳照片，會計看圖手打。這條不需要改變任何人的判斷，是最不痛的一段，估計每週省 5 小時。
- 先把「產品線 × 客戶類型」兩個維度建對，再談選型。三條銷售線目前混在同一個成本中心，分線損益算不出來。這件事事後補的成本等於重做一次。
- 倉儲那套 Excel 必須併回主檔。兩套庫存數字只要對不起來，兩套都不能用——這也是盤點差異一直收不掉的原因。
一句話結論：A 公司的問題不是量太大，是同一筆資料被輸入太多次，而且錯誤要等到月結或盤點才浮出來。先處理重複輸入與維度設計，再談要買哪一套。
2抗壓分數：哪一段會先爆
收尾必問的 1–10 分是壓力測試，不是滿意度。分數低＝優先度高。
題目是：「如果訂單量變成三倍，你負責的這一段撐得住嗎？1 ＝ 一定爆，10 ＝ 沒問題。」
要帶進會議的是那個落差，不是平均值。經營層給 8 分、實際在做的人給 2 分——這代表決策端目前看不到執行端的壓力。平均分（4.7）沒有任何意義，報告不會呈現它。
樣本說明：每一格背後是 1–3 位受訪者。分眾人數低於門檻時，該格只呈現彙整樣態、不呈現個別內容，且逐格標註「樣本不足，僅供參考」。24 人的公司，這是必要的取捨。
3流程節點熱區
每個環節誰在做、用什麼、花多少、錯多少、多久才發現。
| 環節 | 誰在做 | 用什麼 | 每週工時 | 出錯頻率 | 多久發現 | 重複輸入 | 單點 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 憑證整理與入帳 | 行政兼會計 | 紙本＋群組照片＋Excel | 6 h | 每月 2–3 | 月結才發現 | 是 | critical |
| 銀行對帳 | 行政兼會計 | 網銀下載＋Excel 手工勾 | 4 h | 每月 1–2 | 當週 | 是 | critical |
| 電商／通路月結對帳 | 電商專員＋會計 | 各平台後台＋Excel | 5 h | 每月 3+ | 下個月 | 是 | some |
| 出貨與庫存紀錄 | 倉儲 | 倉儲自己的 Excel | 3 h | 偶爾 | 盤點時 | 是 | critical |
| 報價與訂單建檔 | 業務 | Excel 範本＋Email | 4 h | 每月 1 | 出貨前 | 部分 | no |
| 供應商對帳與進口費用 | 採購＋會計 | 供應商 Email＋個人 Excel | 2 h | 難以判定 | 付款時 | 部分 | some |
| 設備保養與校驗到期 | 廠務 | 個人行事曆 | 0.5 h | 幾乎沒錯過 | 錯過就停線 | 否 | critical |
「多久發現」是排序的關鍵欄位。「盤點時才發現」與「錯過就停線」兩種，不管工時多低都排在前面——它們的成本不是工時，是曝險。設備保養那一列每週只有半小時，卻是整張表風險最高的一列。
4重複輸入斷點
自動化 ROI 的排序依據，也是導入初期最不痛的一段。
| # | 重複輸入的路徑 | 估計省下 | 技術門檻 | 先決條件 |
|---|---|---|---|---|
| 1 | 群組照片的收據 → 人工看圖打成憑證明細 | ~5 h／週 | 低 | 單一上傳入口，停用群組傳單據 |
| 2 | 出貨 Excel 的金額 → 再手打進會計軟體一次 | ~4 h／週 | 低 | 先統一出貨單的欄位格式 |
| 3 | 網銀下載檔 → 人工勾對回出貨單 | ~3 h／週 | 中 | 應收要有可勾稽的單號 |
| 4 | 倉儲庫存 Excel → 財務另記一套數字 | 盤點差異歸零 | 中 | 只能有一份庫存主檔 |
| 5 | 各電商後台結帳檔 → 逐平台手工整併 | ~3 h／週 | 中 | 產品線維度要先建對 |
第 5 條的先決條件會回頭決定第 1 到 4 條怎麼設定——所以維度設計必須排在任何工具導入之前。這是整份報告最容易被跳過、代價也最大的一句。
5單點風險
「如果你臨時請假三天，哪一段會直接停住？」這一題的結果。
| 環節 | 只有誰會 | 接手要先知道什麼 | 有沒有文件 | 停三天的後果 |
|---|---|---|---|---|
| 憑證入帳與月結 | 行政兼會計 | 科目對照的慣例、哪幾家客戶的單要特別處理 | 沒有 | 月結延後，事務所收不到資料 |
| 倉儲庫存 Excel | 倉儲 | 那張表的欄位含意、哪幾欄是手動覆蓋的 | 沒有 | 出貨照做，但庫存數字停止更新 |
| 設備保養排程 | 廠務 | 各機台的校驗週期與廠商窗口 | 只在個人行事曆 | 錯過校驗日即停線 |
| 電商平台後台 | 電商專員 | 各平台帳號與結帳週期 | 部分 | 對帳延後一個月結週期 |
三個 critical 環節的共同點是知識只存在一個人的操作習慣裡，沒有落成文件。這一類風險不需要買系統就能先降低——把那張 Excel 的欄位含意寫下來，成本是一個下午。
6系統關聯圖：現況與目標
價值在於把「影子工具」畫進來——Excel、通訊群組、紙本、個人行事曆。
7受訪者原話
每一條引言都標來源，正式報告只採用逐字比對通過的那些。
最後一條示範的是 AI 分析真實會犯的錯：把訪談員自己講過的句子寫成受訪者的意見。比對不過的不會被靜默混入，會保留但明確標示。
8行動方案
排好優先序，標明負責方與落地門檻。這一節是報告的終點，也是下一階段的起點。
| # | 要做的事 | 為什麼排這個順序 | 負責方 | 落地門檻 |
|---|---|---|---|---|
| 1 | 憑證單一上傳入口，停用群組傳照片 | 不需要改變任何人的判斷，最快看到效果 | 行政／會計 | 低 |
| 2 | 把保養與校驗到期日移出個人行事曆，設負責人與提醒 | 成本最低、風險最高的一項；錯過就停線 | 廠務 | 低 |
| 3 | 定義產品線 × 客戶類型維度，套用到現有 Excel | 後面所有選型都吃這份定義；先做不用花錢 | 經營層＋會計 | 中 |
| 4 | 倉儲 Excel 與財務庫存併成單一主檔 | 兩套數字對不起來，兩套都不能用 | 倉儲＋會計 | 中 |
| 5 | 銀行對帳檔自動匯入與勾稽 | 要先有可勾稽的單號，排在維度之後 | 會計＋系統商 | 中 |
| 6 | 評估進銷存／記帳系統選型 | 刻意排最後：前五項決定規格書怎麼寫 | 經營層 | 高 |
注意第 6 項的位置。選型排在最後不是拖延，是因為前五項的結論就是選型的規格書。順序顛倒的話，會拿供應商的功能表當需求清單。
9這次沒問到、但決定前一定要補的
報告的最後一節固定是缺口清單。訪談不會假裝自己什麼都問到了。
只有一個人講過的環節
供應商對帳與進口費用只有採購一人談到，沒有交叉驗證。這一段不應該直接拿去當導入依據，建議補一場。
沒有實物的那幾場
有 3 位受訪者手邊沒有真實單據，訪談退化成憑印象描述。他們提供的工時數字信心較低，報告已逐條標註。
量化需要顧問校準
工時與錯誤率是受訪者的自述，不是量測值。ROI 試算前要用實際單據張數再校一次。
為什麼要寫這一節：一份看起來什麼都答得出來的報告，通常是把沒問到的地方補齊了。我們寧可讓缺口留在紙上——它會變成下一輪要做的事，而不是一個等著在導入時爆掉的假設。
想在自己的公司辦一場
來信 service@mindjet.com.tw。信裡告訴我們三件事就夠了：
- 公司規模、這條流程大概會牽涉幾個人
- 想導入或想改的是什麼
- 預計什麼時候要做決策
我們會回一份針對你們狀況的訪談設計草案，包含建議的分眾與場次。
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